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著作仅代表作家本东说念主不雅点

华为从 2004 年开动实施五年计谋磋议，以后每年都从头往后五 年再滚动磋议一遍，并与昔时的生意蓄意结合，以此保证对持久的养息以及关于短期的聚焦。

华为的五年滚动计谋磋议包括了两个方法论，一个是"业务率领力模子 "（Business Leadership Model，BLM），一个是"业务彭胀力模子 "（Business Execution Model，BEM）。

其中，BLM 包括了计谋意图、市集洞悉、更动焦点和业务联想四 个模块，用于业务计谋的蛊惑，对业务差距进行识别，对市集进行多维度多视角地洞悉。

而 BEM 也叫计谋解码，是华为将六西格玛质料方法融入计谋彭胀边界，更动形成华为的业务计谋彭胀方法。

BEM 通过对计谋逐层逻辑解码，用数据语言，导出可权衡和经管计谋的 KPI 以及可彭胀的重心使命和矫正面孔。

BEM 方法的握续彭胀，保证了计谋被有用分解到组织与个东说念主，促进了公司业务的中持久沉稳增长。

BEM的前身

咱们先来望望 BEM 的前身——六西格玛质料方法。

六西格玛是一种改善企业质料进程经管的工夫，以"零劣势 "的 无缺生意追求，带动质料成本的大幅度裁汰，最终结束财务成效的擢升与企业竞争力的打破。

一般来讲，包含以下三层含义：

（1）质料法度和追求的办法：用以界说标的和界

（2）科学的器用和经管方法：诓骗 DMAIC（改善）或 DFSS（联想）的过程进行进程的联想和改善。

（3）筹办经管策略：通过提高组织中枢过程的运行质料，进而 擢升企业收货能力的经管花样，亦然在新经济环境下企业得到竞争力和握续发展能力的筹办策略。

而华为将六西格玛质料方法融入计谋彭胀边界，通过对计谋逐层 逻辑解码，将计谋愿景分解成可量化、可彭胀的策略，计谋磋议解码之后落地到组织 KPI，以致到专揽的个东说念主 PBC。

计谋解码的应用

计谋解码有什么用？

制定计谋后，需要经过分解、进行解码，让每个职工明白，况且 去彭胀。是以计谋解码是让彭胀层去明白计谋并找到我方在计谋中的位置的一个过程。

通盘东说念主都想作念公司计谋主航说念臆测的事情，他们都但愿我方对公司有价值，是以解码即是让各人产生企业计谋跟每个东说念主都关联的共鸣。

计谋解码怎样作念？

华为计谋解码的原则即是"价值创造决订价值分派 "。

价值创造的逻辑很显明——匡助创造更多收入的行动，一定是价值创造行动，分解下去即是影响驱动成分的计谋和行动蓄意。

要把计谋里面通盘的行动蓄意，都分解成相应的价值创造行动， 或者咱们叫运营驱动的成分，都有相应的 KPI。这个 KPI 的聚积就变成背面通盘组织 KPI 的中枢输入。

华为极度强调办法行动蓄意和组织 KPI 的挂钩，强调怎样把办法行动蓄意临了分解成组织的 KPI。

联想这个 KPI 的聚积，不错讲是华为通盘计谋解码团队最中枢的 使命，这个部分在华为叫作念 KPI 的 Pool，即是针对华为通盘组织通盘的侦探蓄意集。

而把计谋导出成 KPI，有三步：

1、明确计谋标的偏激运营界说

2、导出 CSF，制定计谋舆图

3、导出计谋 KPI

注：CSF，critical success factors，枢纽收效成分，是指为 达成企业愿景和计谋办法，需要组织重心经管，以确保竞争上风的永诀化中枢要素。

在 CSF 不错明确导出 KPI 的情况下，径直导出计谋 KPI

CSF不解确时，分析组成CSF的进程后用IPOOC方法导出CSF组成要素，字据CSF组成要素导出计谋备选蓄意。

怎样导出 CSF 组成要素呢？华为里面使用的是 IPOOC 方法，从

input、process、output、outcome 四个维度对 CSF 伸开。

CSF 组成要素其实是颗粒更细的 CSF，数目不宜过多，一个 CSF最多不跨越5个CSF。找出 CSF 组成要素后，再导出计谋备选蓄意。

举例：

KPI 的侦探蓄意每一年都要刷新。有计谋的调整，有客户需求的 变化，侦探蓄意一定有变化。这个过程是相比笨重的，针对不同 的部门、不同的组织，这个 KPI 的池子是计谋解码团队每一年的迫切使命。

诚然计谋解码团队包括了东说念主力资源部门，计谋磋议团队，还有各个业务部门相应的团队。

计谋解码的模子胪陈

底下咱们详确解读 BEM 是怎样应用的？

BEM 解码花样接收了与 BLM 计谋制定模式对应的结构化模子，全体架构如图 1 所示。

图 1 BEM 架构

枢纽收效成分（Critical Success Factors，CSF）一王人是按照 平衡计分法的方法，从财务、客户、里面运营和学习与成长四个维度进行的索求。

而索求出来的 CSF，则又按年度分解成年度重心使命 Y，况且有 明 确 的 考 核 度 量 指 标 。 这 里 又 引 入 了 品 质 关 键 点 （Critical-To-Quality，CTQ）的主意，其实即是条款办法 SMART化。其解码过程包括以下六个法子。

第一步，明确计谋标的偏激运营界说。

第二步，导出 CSF，制定计谋舆图。

第三步，导出计谋 KPI。

第四步，CTQ-Y 导出（导出年度枢纽品性舍弃点）。

第五步，CTQ-Y 分解（分解年度枢纽品性舍弃点）。

第六步，重心使命导出。

第一步近似了 SP 和 BP 制定的过程，意在进一步明白和清醒计谋标的和计谋办法；

第二、第三步的 CSF、计谋舆图和计谋 KPI 则一王人字据平衡计分 法导出 。这里相比有新意的是提议了 KPI 蓄意的筛选方法IPOOC。

IPOOC 方法从 Input（ 一般包含资源）、Process（从计谋的视 角看，影响 CSF 达成的枢纽行为、过程和进程）、Output（基 于进程视角的径直输出，如居品、轨制、客户、办法市集等非财 务输出）和 Outcome（从表里部客户视角看收益）四个维度对 CSF 进行了详确分解，并字据计谋的臆测性、可测量性、可控性、可激励性四个评价门径，通过打分筛选出 KPI 蓄意，但打分门径相比主不雅。

第四、第五、第六步的主要目的是输出 SMART 化的年度重心工 作 。为此 ， 引入了亲正当 、归纳法 、任务树等方法 ， 以及TPM/BPM/CPM 等赞成器用。

 TPM（Total Productivity Management）通过全量分析，对综 合办法进行全面解构，确保分解办法能撑握全量办法。陡立分解 蓄意的量选录保握一致，经常针对的是财经类事项，如收入、成本等。

• BPM（Business Process Management）以客户为中心，罢免业 务进程，对办法和措施进行分解和导出，经常针对效率、周期类事项。

CPM（Critical Parameter Management）意在寻找系统里面的 枢纽影响参数，通过对枢纽参数的改善，来撑握系统特征的改善，经常针对研发居品类事项或原因、结束性事项。

由此不错看出，BEM 的优点是结构化相比好，而其枢纽解码逻辑 照旧基于平衡计分法，仅仅增多了一些新的赞成器用，用以适宜 擢升解码结束（即重心使命和侦探蓄意）的质料。因此，本文重心先容基于平衡计分法的计谋解码方法（BSC）。

基于平衡计分法的计谋解码方法

在计谋制定最前端的复盘部分，本文仍是初步先容了接收平衡计 分法进行复盘的根因分析。而本体上，平衡计分法是进行计谋解码、优化年度业务蓄意（BP）和导出枢纽 KPI 蓄意的迫切方法。

其解码架构如图 2 所示。

图 2 基于平衡计分法的计谋解码方法

（一）计谋清醒

计谋清醒是基于公司计谋（SP）和年度业务蓄意（BP）进行的。

许多企业时常只须少数高层参与计谋的制定，而其他高管卓越是 彭胀的中坚层，对全体计谋莫得全局不雅或明白不一致，形成了彭胀效果不好的情况。

究其原因，时常是因为公司计谋其实仅仅企业家的计谋意图，好少量的仅仅计谋选录，并不是完整的业务计谋。

因此，需要对计谋标的、计谋办法、契机点识别、结束旅途和资 源需求进行全面清醒并达成一致。在此基础上，可基于 BSC 方法进一步优化 BP 中的枢纽措施，并导出枢纽 KPI 蓄意。

（二）基于平衡计分法的计谋解码方法详解

BSC 计谋解码方法，即是在计谋办法的牵引下，从财务、客户、 里面进程以及学习与成长四个层靠近计谋进行基于组织结构的从上至下的垂直分解。

从公司到部门，再到岗亭，保证连累层层落实，落实部门对上司 办法的邻接和连累，为个东说念主绩效快活的笃定提供依据，从而保证纵向邻接的一致性；

同期，以公司"端到端 "进程为基础，建立起部门间的连带连累 和互助相关，对进程陡立游的水时时向进行分解，保证横向的一致性。关于蓄意的考中，应平衡计议，并体现部门的连累特色。

蓄意考中应结合平衡计分卡的四个维度和公司现时发展阶段的

计谋导向，结束部门连累的平衡计议。

BSC 四层详确解码架构如图 3 所示。

图 3 BSC 四层详确解码架构

第一层为财务层面。该层面形容了企业计谋要结束的财务办法，其结束蓄意是结束鼓舞价值、提高投资答复率。

对应的驱动计谋和蓄意包含两个标的：

其一是通过改善成本结构和提高钞票利用率，结束擢升出产率的计谋；

其二是通过结束客户价值和增多收入，结束企业的增长计谋。

财务的事迹擢升是通盘计谋追赶的办法，企业应遴荐一个最主要 的财务办法，一般可遴荐的蓄意为投资答复率（ROI）、成本诓骗答复率（ROCE）。

针对熟谙、成长和新业务等不同类型的业务，财务蓄意的联想和权重也要有所分手。

举例，熟谙业务更强调市集所位的擢升，市集份额的扩大，利润 率的提高；而成长业务则需要重心养息收入、利润、增长率，以 及左券质料等；而关于新业务，则需要在财务蓄意上适宜放宽松， 重心强调增长率和市集办法的结束，不要过分强调财务的十足值蓄意。

增长计谋更养息持久财务的收货能力，以从头的市集、居品和客 户那儿得到新的营收泉源，以及擢升客户价值（提高现存客户的收货率、面孔续签）为办法。

效率计谋则养息短期财务效果的结束，以裁汰运作成本（"端到 端 "裁汰成本、提高手均产出），提高钞票的利用效率（裁汰库存、提高盘活率等）为办法。

第二层为客户层面。为结束财务办法，必须" 以客户为中心 "， 通过诞生公司品牌，建立客户相关，提供有竞争力的居品、就业 或惩处决策来结束。企业提供的居品和就业要么为客户创造价 值，要么为客户裁汰成本。而不同的客户对价钱、质料、功能、 营销模式、请托时分等都有着不同的条款，因此，需要针对不同 客户的价值主张，重心知足客户养息的需求，如图 4 中标注为互异成分的部分。

图 4 不同客户类型的价值主张和关明慧心

•  关于养息成本的客户（成本优先型）：需要在保证质料的基 础上，提议最有竞争力的价钱。关于最初企业，时常需要历练这 类客户的持久发展后劲，并通过居品组合和惩处决策，配合人命 周期成本的主意，使客户开脱仅养息来回成本的误区，使客户成 为着实"机灵 "的客户。

• 关于偏疼更动和冒险的客户（居品最初型）：需要提供起始进、 具有私有功能、市集上尚未面世或只须个别同类居品面世的产 品，以便客户偶然占领市集先机或高慢我方的私有性，如华为的 5G 折叠屏手机。

• 关于熟谙老成的客户（客户亲密型）：需重要紧围绕客户需求， 通过建立持久的组织型客户相关，以及让客户参与联想或妥洽创 新等花样，为客户提供个性化的居品和惩处决策。因此，在这个 层面，不错结合 SP 和 BP 中的细分市集、细分客户分析，进一 步优化枢纽行动蓄意，并笃定针对不同客户的财务蓄意和非财务 蓄意。

而关于不径直面向外部客户的撑握部门，则要字据进程的陡立游相关或组织成就原则，将里面客户看成我方的就业客户。

这就要梳理浮现进程里面的陡立游相关，卓越是进程和进程之间 的顶住相关，界说浮现以上各要津之间的请托件，并将之看成枢纽措施制定和相互侦探的迫切依据。

第三层为里面进程层面。里面运作东要由进程撑握，而进程是通 过回来最好业求本质而形成的使命法子，是企业里面运营的灵魂。

里面运作形容企业怎样贯串客户价值主张，怎样撑握企业持久财 务能力和短期财务效果、怎样构建专科运作体系，怎样整合专科就业资源，怎样快速滋长、培养、发展企业的中枢竞争力。

里面运作是通盘组织计谋实施的内驱中枢能源，并继往开来，使组织和东说念主才着实创造价值，是企业最具个性的枢纽层面。

不同的企业有不同的进程，企业在遴荐这些进程的时候，一定要 计议本身发展到了什么阶段，需要建立和优化什么进程；要想考 哪些进程是短期内能为鼓舞和客户创造价值的，哪些进程是持久为鼓舞和客户创造价值的。

这即是里面进程的计谋遴荐，亦然这个层面最中枢的想想。

从明白客户需求到知足客户需求的价值创造过程中，对计谋产生最迫切影响的枢纽进程如下。

• 营销经管进程：包括品牌经管、渠说念佛管、商机经管、左券管 理等， 目的是通过居品/ 就业的销售，结束财务办法。在华为， 主要由 MTL/LTC 进程撑握。

• 客户经管进程：包含了客户遴荐、得到、保握、增长和遮挽等 要津，目的是建立并利用客户相关，结束居品/ 就业销售。在华 为，主要由 CRM/PRM（Prospect Relationship Management）系 统组成，与 MTL/LTC 进程配合完成。

• 更动经管进程：字据市集和工夫发展趋势蛊惑新址品、就业、 生意模式、进程和相关， 目的是霸占市集先机或改善竞争地位。 其与蛊惑经管进程的分手在于侦探机制，况且更动经管进程更强 调敏捷蛊惑，以及快速市集考据和迭代。

• 蛊惑经管进程：波及需求经管、集成蛊惑经管、发布上市、工 程联想、支握及矫正等多个要津，目的是" 以客户为中心 "，满 足客户的需求。在华为，最具代表性的即是 IPD 集成居品蛊惑 进程。华为还针对不同居品的秉性，在蛊惑经管进程中交融了 CMM（软件熟谙度模子）、UCD（以用户为中心的联想）等。

• 运营经管进程：保证了握续、高效地向客户提供就业，包括交 付经管（采购、出产制造、物流）、财务经管、成本经管、数据 经管、风险经管、问题经管等。在华为，其包含集成采购供应链 系统 ISC、集成财务系统 IFS、问题惩处进程 ITR 等多个进程。

第四层为学习与成长层面。形容了企业应怎样围绕里面运营构建竞争者无法复制的中枢竞争能力。

其与企业里面进程层面进行密切配合，使无形钞票与枢纽有形资 产为企业和客户提供最大的价值，这亦然权衡计谋准备度的最枢纽要素。其包含以下四个方面的内容。

• 东说念主力成本：是彭胀计谋行为所条款的手段、才干、工夫诀窍等 能力，组织就业模式，使优质专科资源在通盘组织内快速传递（如 华为重装旅的使用调配），属于企业的计谋能力。

• 信息成本：是支握计谋所条款的信息系统、常识诓骗和基础设 施能力。其内容除了 IT 基础汇注、通用应用系统（如 ERP、MRP II、CRM 等多样数据库，以及 OA 等）外，更迫切的是承载着关 键业务的进程，以及对应的常识、数据、案例等计谋信息，体现 了企业里面运营的信息支撑进度、信息惩处效率和计谋所需的资 讯科技完备率。华为持久坚握" IT 磋议和诞生超前于业务变革 磋议 "的方针，把互联网看成擢升企业运作效率的中枢器用。华 为结合全球的里面汇注（含数据中心）限制，在世界乃至全球的 企业内网中，都是首屈一指的。撑握着华为全球 8000 多亿业务 的高效运转，涵盖市集、研发、采购、出产制造、请托和就业， 以及东说念主力资源经管和行政办公等各个要津。信息钞票成为华为的 中枢钞票之一，华为也成为企业数字化和信息化诞生的践行者和 引颈者。

• 组织成本：是彭胀计谋所条款的动员和保管变革进程的组织能 力。包含了先进企业文化的诞生和对其的招供，对组织计谋明白 的一致性，组织的高效管控和授权体系，组织的高效协同体系， 以及使组织成员保握高度主动性、产生付出意愿和敬业精神的激 励体系。属于保证计谋有用彭胀的里面计谋环境。

• 计谋成本：是支握计谋所条款的中枢无形和枢纽有形钞票，包 括中枢常识产权、计谋资金和特种装备。卓越是关于制造业来讲， 专用装备或精密机械等属于计谋成本，以致是中枢竞争力的体 现，如造岛神器"天鲸号 "。计谋资金不错用于计谋居品或计谋 市集的前期蛊惑，还不错用于投资或统一，以快速获取枢纽资源。 而中枢常识产权则在全球化竞争中显得越来越迫切，华为即是靠 着过硬的中枢常识产权和淳朴的计谋资金在全球得以发展壮大 的。

BSC 计谋解码最中枢的想想是要建立各计谋层面解码的逻辑相关。

以大客户计谋为例，图 5 对计谋解码的过程进行了详确讲明。

大客户计谋属于企业增长计谋的迫切组成部分。

企业领有的高价值大客户越多，企业的业务收入和增长就越具有 可握续性和沉稳性。为达到该财务办法，必须养息大客户需求，并通过提供更动的居品和惩处决策来落实。

为全面明白客户需乞降客户中持久发展计谋，从而更好地就业好 大客户，必须建立大客户相关经管进程和 IT 系统，与大客户建立踏实的组织型客户相关。

为此，必须有及格的大客户司理，以及适于大客户拓展的"一线 铁三角 "营销组织和快速反馈一线需求的平台撑握组织体系。这四个层面一环扣一环，具有很强的逻辑相关。

图 5 大客户计谋解码的过程

由此可见，任何计谋都由一套有严格因果假定、逻辑性强的发展 旅途组成，经管系统必须把各个层面蓄意（或办法）之间的相关（假定）推崇得一清二楚，这么才能被经管和考据。

平衡计分卡不但条款各层面之间的计谋办法和计谋举措有着良 好的内在逻辑相关，以便于优化 BP 中的枢纽任务，而且，在指 标（结束蓄意和内驱蓄意）之间也要有广博的内在逻辑相关，以便于导出 KPI 蓄意。

（三）计谋解码的枢纽输出

为作念好计谋解码，从而使公司办法偶然层层分解并形成对应的枢纽措施，需要有必要的输入和合理的换取进程。

1. 计谋解码的迫切输入

• 公司全体计谋；

• 上司部门的计谋和年度业务磋议；

• 上司部门的年度重心使命；

• 本部门的组织架构及职责；

• 公司及上司部门对本部门（边界）的条款；

• 客户（含里面客户）对部门的条款；

• 本部门的诞生短板；

• 其他。

计谋解码的前提是企业仍是制定了泄露的全体计谋，其包含计谋办法、公司级的枢纽业务和经管措施，以及资源的磋议等。

下属部门需要字据组织联想的部门持久中枢职责、公司的全体战 略、上司部门的业务磋议、进程陡立游的条款，按照解码进程，形成泄露的解码结束。

2. 换取进程

计谋解码的主要法子如图 6 所示，业务部门和支握部门稍许有

些互异，卓越是在财务层面和客户层面，分为以下六个法子。

图 6 计谋解码的主要法子

第一步，笃定部门连累中心定位。字据部门职责、部门对组织的孝敬及插足资源的舍弃或影响进度来笃定相对连累包摄。

不同的部门连累中心定位径直影响到组织对上司和进程办法的 邻接花样与范围，进而影响侦探要素的联想模式。了了的连累中心定位是组织进行计谋解码的前提。

• 业务部门：是通过创造收入和舍弃相应的成本，来对公司利润 作念出径直孝敬的部门，一般被称为利润中心，如区域销售、居品线等。

• 支握部门：是以最好成本提供最好就业或居品，来对主业务部 门提供支握和就业的部门，一般被称为成本中心或用度中心，如东说念主力资源部、财务部等。

种种连累中心的定位并无品级永诀，仅仅连累和单干不同。明确 部门的主要职责类型，不错更准确地联想财务侦探蓄意，从而更好地进行评估和激励。

基于部门业务经管模式的变化，其连累中心定位也有可能发生变化。

举例，华为早期的工夫支握部是成本中心，自后转换成了利润中心。

每一连累中心里面的具体子部门连累中心的定位可能与上司部

门并不通常，具体与其应负职责臆测。

举例，华为财务系统中既有用度中心，又有意润中心。

市集财经部是典型的利润中心，因此融资销售额成为该部门的重 要侦探蓄意之一，融资销售惩处决策联想也就成了该部门的重心使命。

第二步，笃定部门的计谋牵引办法。字据本部门连累中心的定位， 重心撑握的公司年度办法、上司/ 进程办法和重心使命，笃定本 部门业求实施的中枢办法。其重心应体现本部门的私有价值，以 支握公司计谋、上司/ 进程办法的有用达成，并为下一步计谋清醒图的制定指明标的。

第三步，计谋解码。对财务、客户、里面进程、学习与成长四个层面进行具有高度逻辑性的计谋解码

• 财务层面解码：是组织收效的最终体现，不错考据计谋实施和彭胀是否对盈余矫正有所孝敬。

财务办法应体现部门连累和连累中心定位，应撑握计谋牵引办法 的达成，且财务策略必须有意于组织的可握续发展。蓄意不错是 效率提高、成本裁汰、收入增多、限制增长、利润率条款、风险舍弃等。

关于支握部门，更多的是侦探用度的利用率（最好不简便地接收"十足用度检朴 "一类的蓄意）和东说念主均绩效等。

• 客户层面解码：界定组织的办法客户，识别办法客户的价值主 张/ 诉求，为下一步笃定结束客户价值主张的中枢进程笃定办法对象。

客户价值主张的结束需要对财务层面有撑握作用，应偶然对办法创造互异化、可握续的价值。

对部门而言，客户不仅包含外部客户，还应包含里面客户。对内 部客户而言，对价值增长的形容应体现就业的结束，过程性条款应放在里面层面。

对支握部门来说，若是以业务进程的陡立游界定，里面客户亦然 客户，如图 7 所示。研发不径直靠近外部客户，但销售即是研发的里面客户，而研发又是供应链的里面客户。

同样，公司业务部门即是东说念主力资源等就业部门的里面客户。通过 分析企业里面主要进程之间的相关，不错形成就业里面客户的侦探蓄意和重心协同措施。

图 7 进程和进程之间的接口相关

许多企业难以根治的恶疾之一即是部门壁垒的问题，以致有东说念主热爱"搞得定客户，搞不定里面 "。

因此，不错通过浮现界说进程之间的请托件，在主要陡立游业务 单位之间形成里面客户适意度蓄意，从而笃定相互之间的侦探内 容，结束侦探蓄意的互锁，以结束高效协同、共同为客户创造价值。

若是从进程的陡立游来界定，营销即是研发的里面客户，那么通 过联想合理的蓄意来结束两边侦探的互锁，不错促进新址品的销售和两边的互助。

举例，可由市集体系侦探研发体系的客户需求反馈速率、营销材 料完备度、新址品蛊惑质料等，反过来也可由研发体系侦探市集体系的新址品销售额与增长率、 办法市集准入等。

• 里面进程层面解码。结束企业计谋的两个枢纽要素，一是为客户创造价值，二是结束财务办法并裁汰成本。

里面进程层面是下一步识别计谋东说念主力资源/ 信息/ 钞票/ 组织 成本的前提。这里的重心是笃定为结束计谋办法最需要建立和优化的中枢经管进程，而非简便的进程汇总。其决定了进程变革的重心使命任务，以及里面运营效率和进程熟谙度擢升等侦探办法。

• 学习与成长层面解码。通过无形和有形钞票驱动里面业务运作 绩效的提高，在向客户、鼓舞和社区传递价值时施展最大的杠杆作用。

企业应养息为撑握里面层面而笃定的枢纽进程运作所需的突出 东说念主才、能力和特征（东说念主力 组织 信息成本 才调成本 枢纽装备），不错用枢纽资源的到位率、东说念主均效用等蓄意来权衡。

笃定为有用撑握中枢进程运作，在团队、职工能力擢升方面所遴选的枢纽策略；

笃定为有用撑握中枢进程运作，在 IT 基础设施及信息系统诞生方面所遴选的枢纽策略；

笃定为保证计谋有用实施，在常识产权、枢纽装备、计谋资金等方面所遴选的枢纽策略；

笃定为保证计谋有用实施，在文化、率领力、协调一致、团队使命等方面所遴选的枢纽策略。

第四步，凝视和清醒计谋舆图。

凝视财务、客户、里面进程、学习与成长这四个层面的逻辑性， 以及与计谋牵引办法、业务磋议、组织的短板诞生、上司/ 进程条款是否具有一致性。

计谋舆图的四个维度既要层层撑握，又要撑握计谋牵引办法的实 现；计谋舆图各项要素应包含业务磋议最中枢的内容，并体现对上司和进程办法的邻接。

第五步，笃定部门权衡蓄意和重心使命。

将计谋舆图的要素鬈曲为可权衡的侦探蓄意，并笃定各项要素的 优先级。蓄意应体现部门职责，蓄意的颗粒度可字据部门职责来 笃定。将财务层面、客户层面、里面进程层面和学习与成长层面 这些要素进行优先级排序，识别其中最迫切的要素，并将其纳入重心使命。优先规章决定了各蓄意的侦探权重。

为达成部门办法，需要证明团队最枢纽、需要优先计议的重心使命，以优化 BP 中的枢纽措施和重心使命。